Skip to content

Zo maak je de kosten van legacy-IT zichtbaar voor je directie

Iedereen op de IT-afdeling weet hoe stroperig het landschap is. De mensen op de werkvloer weten het ook, want ze lopen er dagelijks tegenaan. Alleen in de directiekamer is legacy-IT vaak abstract. Daar hoor je opmerkingen als "onze IT doet het toch nog prima?" of "dat vervangtraject kan nog wel een jaartje wachten." De directie neemt het echt wel serieus, alleen zien ze de kosten niet omdat deze bijna nergens expliciet als cijfer worden benoemd.

Die onzichtbaarheid is precies het probleem. Een systeem dat elke maand €50.000 aan onderhoud kost valt op, maar een systeem dat indirect €500.000 per jaar aan verloren productiviteit en gemiste kansen veroorzaakt, blijft vaak buiten beeld. Als je je directie in beweging wilt krijgen, moet je die verborgen kosten expliciet maken. 

Hieronder een aanpak om dat gestructureerd te doen.

Begin met wat je kunt meten

Niet alle kosten zijn even makkelijk kwantificeerbaar, dus start bij wat wel direct aantoonbaar is. Denk aan het aantal uren dat je team besteedt aan het onderhouden van koppelingen die eigenlijk standaard zouden moeten zijn. Of het aantal wijzigingen dat per jaar door de release-trechter moet, inclusief de doorlooptijd per wijziging. Vermenigvuldig dat met een interne uurprijs en je hebt een eerste, conservatieve schatting. 

Veel IT-managers onderschatten deze cijfers, omdat ze gewend zijn geraakt aan het werk. Vraag je team eens bij te houden waar hun tijd naartoe gaat in een normale week. De meesten zijn verbaasd over hoeveel tijd opgaat aan handmatige data-uitwisseling, workarounds en het oplossen van integratieproblemen die bij een modern systeem niet zouden bestaan.

 

Kijk naar de gemiste snelheid

Een legacy-landschap kost niet alleen geld dat je uitgeeft, het kost ook geld dat je niet verdient. Stel dat je zes maanden nodig hebt om een nieuwe ketenintegratie op te leveren, terwijl de concurrent het in twee weken doet. Dat verschil vertaalt zich direct in de positie die je als ketenpartner hebt. Retailers kiezen steeds vaker leveranciers op basis van digitale volwassenheid, en wie langzaam is haakt af. 

Probeer voor de laatste twee of drie grote business-vragen eens terug te rekenen. Wat heeft het de organisatie gekost dat IT er zo lang over deed? Soms zit dat in gemiste omzet, soms in een contract dat je niet kon aannemen, soms in een aanbesteding waar je niet eens op durfde in te schrijven. Dat soort voorbeelden maakt de discussie concreet.

 

Reken de schaduw-IT mee

In blog 2 kwam het al even langs: elke Excel-sheet naast het ERP, elke Access-database die een zijproces ondersteunt, is een stukje schaduw-IT. Die schaduw-IT heeft drie soorten kosten. 

Ten eerste de productieve tijd die mensen kwijt zijn aan handmatig werk dat geautomatiseerd zou moeten zijn. Ten tweede het risico op fouten, waarvan de impact varieert van een irritante correctie tot een compliance-issue dat je uren of dagen kost om recht te trekken. En ten derde de kwetsbaarheid: zodra de maker van die sheet vertrekt, staat niemand nog te popelen om het over te nemen. 

Voor de directie zijn die kosten vooral tastbaar als je ze weet te koppelen aan concrete incidenten uit het afgelopen jaar. Een verkeerde rapportage die naar een retailer ging, een audit die langer duurde dan nodig, een nieuwe medewerker die maanden nodig had om productief te worden. Allemaal symptomen van dezelfde onderliggende oorzaak. 

 

Maak het risico expliciet

Naast kosten zijn er risico's, en risico's spreken de directie vaak aan waar kosten nog niet doen. De belangrijkste risico's op een rij: 

  • Kennisrisico: wat gebeurt er als die ene sleutelfiguur vertrekt of langdurig uitvalt? In veel bedrijven staat het hele landschap op losse schroeven.

  • Compliancerisico: als een nieuwe wet onverwacht wordt aangescherpt, kun je dan op tijd voldoen? Of word je geconfronteerd met boetes en reputatieschade?

  • Afhankelijkheidsrisico: ben je als leverancier nog aantrekkelijk voor de grote retailers en ketenpartners als je digitale volwassenheid achterblijft?

Een directie die gewend is aan risicomanagement vanuit finance of supply chain, zal deze risico's herkennen. Het helpt om ze in dezelfde taal te vertalen. 

 

Zet kosten tegenover kosten

Hier loopt het vaak mis. IT-mensen presenteren de kosten van modernisering als een groot getal, en de kosten van niets doen als vaag. De directie ziet dan alleen die eerste kolom en concludeert dat stilstaan goedkoper is. 

Draai het om. Laat zien wat niets doen kost op jaarbasis en voor de komende drie tot vijf jaar. Vergelijk dat met de investering die modernisering vraagt, inclusief de opbrengsten in de vorm van snellere doorlooptijden, minder ondersteuningslast en nieuwe mogelijkheden. Vaak blijkt dan dat niets doen per saldo duurder is, zeker als je de gemiste kansen meeneemt. 

Wees daarbij eerlijk over onzekerheid. Een schatting met een bandbreedte is geloofwaardiger dan een precies getal dat niemand kan onderbouwen. "Ergens tussen de €400.000 en €700.000 per jaar aan verborgen kosten" werkt beter dan "€527.438".

 

Vertaal IT naar de ambities van je directie

Een laatste punt: directies zijn zelden geïnteresseerd in IT om de IT. Ze zijn geïnteresseerd in wat de organisatie kan bereiken. Vertaal je verhaal dus consequent naar de ambities die in de strategie staan. 

Wil de directie groeien door internationale expansie? Laat zien hoe het huidige landschap dat remt. Is duurzaamheid een strategisch thema? Leg uit hoe onvoldragen data-integratie de rapportage en sturing daarop belemmert. Wil de organisatie een aantrekkelijke werkgever blijven? Vertel hoe lastig het is om jonge IT'ers te vinden die in verouderde systemen willen werken. 

Als je directie de brug kan leggen tussen strategische ambitie en IT-realiteit, krijgt modernisering ineens een heel andere lading. Het wordt een randvoorwaarde voor de koers die ze zelf hebben uitgezet en niet zomaar een kostenpost die ergens op de begroting moet passen. 

 

Van presentatie naar gesprek

Veel van dit soort analyses eindigen in één directiepresentatie en blijven daar steken. Een mooie deck, een goed gesprek, en vervolgens gaat iedereen terug naar de orde van de dag. Probeer in plaats daarvan het gesprek over legacy-kosten periodiek terug te laten komen, bijvoorbeeld als vast onderdeel van de kwartaalrapportage.

Dat houdt het onderwerp levend, en het geeft je ook de kans om resultaten te laten zien zodra je de eerste stappen zet. Modernisering is een beweging die je in gang zet en stap voor stap voortzet. Hoe tastbaarder je de kosten én de voortgang maakt, hoe makkelijker die beweging op gang blijft.